D’ingénieur à gestionnaire à entrepreneur à gestionnaire à ingénieur à entrepreneur…

Publié le 18 février 2019

dans Gestionnaire, Motivation au travail

PORTRAIT

Rencontre avec François Morin, propriétaire des Industries Rondi.

François Morin, visionnaire, hyper actif, avec le coeur sur la main est un entrepreneur pur et dur. En l’espace de 30 minutes, cet homme simple et généreux m’a ouvert son monde d’une richesse extrême, rempli de bouleversements. J’ai eu droit à un échange intense et tellement inspirant!

À maintes reprises, il a fait des tentatives d’achats d’entreprise pour satisfaire l’entrepreneur en lui mais a essuyé de nombreux échecs. Aujourd’hui, propriétaire des Entreprises Rondi, une entreprise qui appartenait à des intérêts étrangers, avec plusieurs millions de chiffre d’affaires, il peut enfin affirmer mission accomplie!

Les Entreprises Rondi fabriquent, entre autre, plusieurs produits de plastique. Vous savez, les roues sur les chariots à l’épicerie? C’est lui qui les fabrique! Les boîtes plastiques dans lesquelles on place les pintes de lait? C’est encore lui!

Entrepreneur de coeur

François se définit comme étant un entrepreneur dans le coeur mais il est également docteur en génie chimique et il a appris à être gestionnaire au cours de sa florissante carrière. De son propre aveu,

il désire contribuer au développement des humains autour de lui, autant auprès de ses employés qu’auprès de jeunes entrepreneurs.

Vous pouvez d’ailleurs découvrir son parcours d’entrepreneur dans la grille ci-dessous.

Voici donc la formidable conversation que nous avons eue.

François: Il y a quelques messages que j’essaie de passer et c’est pour ça que je rencontre les jeunes entrepreneurs.

Ce que je dis toujours c’est « il y a l’entrepreneur, il y a le gestionnaire et il y a l’ingénieur ». J’ai les 3 facettes mais celle qui est innée en moi c’est l’entrepreneur.

1) « On ne devient pas entrepreneur, on est entrepreneur »

Mon premier message c’est : « on ne devient pas entrepreneur, on est entrepreneur. » C’est dans nos fibres. Comme on ne devient pas artiste peintre, on est artiste. La décision ce n’est pas de l’être, c’est de se réaliser. L’artiste peintre va l’être même s’il a 7 ou 8 ans. Mais il va se réaliser PEUT-ÊTRE quand il va avoir 18 ou 20 ans, c’est une décision qu’il doit prendre. La réalisation de qui on est, une décision consciente. Dès mon jeune âge, j’étais entrepreneur dans mes tripes mais j’ai pris la décision de l’être alors que j’avais 25-26 ans. Toutes les décisions de ma vie ont toujours eu comme lien le désir d’être entrepreneur même si je n’avais aucun argent. J’avais des idées, de l’enthousiasme, de l’ambition mais je n’avais aucun moyen financier. Dans le milieu manufacturier, ça prend beaucoup de capitaux. Ça prend des millions pour partir en business. Quand tu ne les as pas, c’est très difficile. Alors, ça prend beaucoup d’entêtement, une conviction que tu es entrepreneur, une conviction que tu veux réussir. J’ai échoué à plusieurs reprises alors cela prend de l’optimisme, de la vision et toujours être ouvert aux opportunités qui se présentent. Même si vous êtes dans une position confortable avec un bon emploi, si vous êtes entrepreneur, vous ne devriez pas être satisfait. Quand vous voulez être entrepreneur, vous devriez mettre toutes vos énergies à le devenir, quels que soit les obstacles.

2) « Vous ne pouvez pas être entrepreneur si vous ne connaissez pas ce dans quoi vous vous embarquez. »

Mon deuxième message c’est: « Vous ne pouvez pas être entrepreneur si vous ne connaissez pas ce dans quoi vous vous embarquez. » Vous ne pouvez pas être un entrepreneur si vous n’avez pas un minimum de talent de gestionnaire. Il y a des entrepreneurs qui sont de bons gestionnaires et s’ils sont moins bons, ils doivent avoir de bons gestionnaires avec eux.

Catherine: Quelle est la plus grande qualité du gestionnaire?

François: La qualité du gestionnaire c’est d’être organisé, rigoureux, à l’écoute de ses employés et de travailler pour que ses employés fassent ce qu’il veut qu’ils fassent mais sans leur demander.

Catherine: Et… on fait ça comment?

François: Aaahh!! C’est d’amener les employés à adhérer à ta vision et à ta mission et que cela devienne aussi leur mission et leur vision. Un gestionnaire qui doit rappeler aux employés qu’il est le patron est déjà en phase d’échec. Il faut également montrer l’exemple. Si vous voulez que vos employés en donnent plus, le gestionnaire doit en donner plus. Par exemple, comme gestionnaire, (j’ai été directeur d’usine pendant 20 ans), je rencontrais à tous les jours mes quarts de travail; j’arrivais avant que le quart de nuit parte et je partais après que le quart de soir ait commencé. Je voyais mes 3 quarts à tous les jours. Je faisais mes tours d’usine à tous les jours. Je serrais la main de tous mes employés en leur demandant comment ça va? Donc, le contact humain, l’écoute, « est-ce que je peux te voir, patron? Pas de problème, viens me voir! Mon bureau est ouvert! » Même si j’étais le 3e niveau hiérarchique au-dessus d’eux.

Règles à suivre pour être un bon gestionnaire:

Être à l’écoute des employés
Présenter des valeurs claires
Amener les employés à adhérer à tes valeurs
Présenter tes objectifs
Amener tes employés à t’apporter des méthodes pour atteindre tes objectifs
Adhérer à leurs propositions parce que quelqu’un qui propose quelque chose va être beaucoup plus motivé à le réaliser que si tu proposes quelque chose.

Donc, un bon gestionnaire c’est quelqu’un qui amène les gens à réaliser ce que toi tu veux, mais sans leur demander. C’est ça un bon gestionnaire. C’est pas juste l’empowerment, c’est donner aux gens l’impression qu’ils ont pris la décision, qu’ils font partie de la solution et qu’ils ont proposé les étapes de la solution, pas juste la réalisation.

Un gestionnaire c’est quelqu’un qui amène les gens à se réaliser dans un objectif commun clair qui fait partie de la mission de l’entreprise et de la vision.

L’entrepreneur, c’est quelqu’un qui croit, alors que personne ne croit. C’est quelqu’un qui a une vision que personne ne voit.

L’entrepreneur, c’est l’artiste des affaires.

L’administrateur, c’est le gestionnaire des affaires.

L’ingénieur, c’est l’architecte des affaires.

Catherine: Des défis de gestionnaire?

François: Le plus gros défi d’un gestionnaire ce sont les ressources humaines. Ce n’est pas les finances, ce n’est pas le technique. Parce tu ne vas pas toujours travailler avec des gens qui ont le même profil, le même désir de réussite. Il y a des gens qui sont inhérents au négativisme. Les gens dont le profil est négatif sont les plus difficiles. J’ai appris à toujours garder les employés les plus difficiles proches de moi et les bons loin. Parce qu’en gardant les meilleurs proches, les négatifs vont croire que tu les priorises, que tu les avantages, ça nourrit leur négativisme. En ayant les négatifs proches de soi, les gens qui sont positifs, ça ne les affectera pas et les gens négatifs, tu vas les mettre dans une situation où ils ne pourront pas être trop négatifs parce qu’ils sont proches de toi. Ils ne peuvent plus être négatifs parce qu’ils sont favorisés.

Catherine: Est-ce que ça les transforme en positif?

François: Oui, assez souvent.

Catherine: Qu’est ce qu’on fait avec quelqu’un qui est négatif et qui vient te chercher dans tes émotions, il y a quelque chose d’épidermique avec cette personne-là, tu as de la difficulté à être en relation avec elle?

François: Le gestionnaire n’a pas droit à l’émotion. Le gestionnaire doit être factuel, pragmatique et neutre. Il doit amener les gens négatifs à se rendre compte de leur négativisme. Il ne doit pas leur imposer un jugement. Si quelqu’un dit non à quelque chose que tu proposes, tu dois demander: « pourquoi tu dis non? Propose-moi une alternative positive. » Ça va fonctionner dans la plupart des cas puis vous bâtissez sur le positif qu’il vous a proposé. Vous allez l’inonder avec son idée positive de sorte d’étouffer son négativisme. Quelques fois, si ça ne fonctionne pas, vous devez vous en débarrasser. Quelques fois, il n’ y a rien d’autre à faire, mais à utiliser seulement comme dernière option.

Homme de valeurs de coeur

Catherine: Pour toi, les valeurs les plus importantes?

François: Le respect et l’écoute. Si vous avez le respect et l’écoute, toutes les autres valeurs suivent: l’honnêteté, l’engagement, le reste suit.

Catherine: Est-ce qu’il est déjà arrivé au gestionnaire François de se fâcher?

François: Les quelques fois que cela m’est arrivé dans mes 30 ans de carrière, ça toujours été négatif, j’ai toujours regretté de m’être fâché. Un gestionnaire qui perd patience c’est un capitaine de bateau qui perd le contrôle du navire. Vous êtes celui qui doit montrer l’exemple, celui qui doit montrer la voie, celui qui doit avoir le contrôle, qui doit avoir de l’écoute. Alors je dis si t’es sur le point de perdre patience, ferme ta porte et isole-toi ou va t’en chez toi. Si tu vas prendre une décision négative, dors dessus et si demain t’es encore décidé à prendre cette décision, agis ! Si tu veux envoyer un mauvais couriel, écris un brouillon et ré-écris le une heure après. Il faut toujours prendre une pause parce que le gestionnaire peut difficilement se reprendre. Si tu te reprends ou t’excuses pour des excès, tu perds ta crédibilité.

Catherine: Quand un gestionnaire arrive en poste, la chose la plus importante à faire?

François: Écouter. Vous devez vous présenter avec modestie à toute votre équipe. Ensuite, convoquer chacun des membres de votre équipe à venir vous rencontrer et l’écouter. Demandez-leur: quelles sont vos attentes? Quelles sont vos déceptions? Comment vous voyez l’entreprise? Comment vous voyez votre rôle? Comment vous voyez mon rôle?

Après vous pouvez vous positionner par rapport aux attentes des employés. Un gestionnaire ne gère pas en fonction de ses attentes à lui. Il gère en fonction des attentes de ses employés. Tu dois leur demander: Comment est-ce que tu peux contribuer à notre mission, à notre vision? Ça peut être quoi ta participation dans l’entreprise? Après, tu peux les responsabiliser par rapport à ce dans quoi ils se sont engagés.

Catherine: Merci beaucoup, François!

Feuille de route passionnante de François Morin:

Année	Parcours
1987	J’ai fait mon cours d’ingénieur chimique à l’université Laval
1988	J’ai fait ma maîtrise en génie chimique à Mc Gill, une maîtrise d’un an. Naissance d’un premier enfant.
1988- 91	J’ai commencé à travailler pour la compagnie DOMTAR, pâtes et papiers, j’étais ingénieur spécialiste, en anglais, ça s’appelle « un troubleshooter » alors, quand il y a des nouveaux équipements, équipement en démarrage, ils m’envoyaient dans les usines, je travaillais sur les équipements. Entre-autre, j’ai participé au démarrage de l’usine de papier DOMTAR à Sherbrooke, la plus grosse au Québec. J’ai participé à plusieurs démarrages d’équipement dans les usines donc je me promenais partout au Canada.
1991- 95	Après, il y a eu la crise en 1990 et DOMTAR a faillit faire faillite alors j’ai décidé de prendre une sabbatique de 4 ans pour faire mon doctorat en génie chimique à Mc Gill mais pour arrondir les fins de mois, j’ai décidé de partir ma première compagnie de consultation, je donnais des cours aux ingénieurs, je faisais mon doctorat en même temps: des cours en statistiques et amélioration des procédés. J’ai développé mes clients (comme DOMTAR, Cascades, ALCAN), j’ai eu des contrats en Afrique, au Canada. Donc je faisais mon doctorat, mes cours, mes contrats, c’était 12 heures par jours, 7 jours/ semaine. Après la fin de mon doctorat, j’ai fermé ma compagnie de consultation parce que je ne pouvais pas faire les deux emplois en même temps. Quand je suis retourné chez DOMTAR en 1994, j’ai informé les gens autour de moi que j’étais intéressé à aller vers la production en usine plutôt que d’être en support technique pour les équipements. – Naissance de 2 enfants en 1992
	Donc, je n’avais pas beaucoup de temps à moi… Alors ceux qui me disent qu’ils travaillent fort, quand vous aurez fait 12 à 14 heures/ jour, 7 jours sur 7 pendant plusieurs années, vous viendrez me revoir! (rires).
1996	Concours de circonstances: un des vice-présidents de DOMTAR avait eu comme mandat de vendre une des usines, celle de Beauharnois. J’avais mentionné que je voulais être entrepreneur, il m’a donc offert d’être partenaire avec lui. « On va acheter l’usine, tu vas la diriger et tu seras un des actionnaires. » J’ai dit OUI! J’étais un des petits actionnaires, pas très riche, avec 3 enfants et je venais de finir mon doctorat. J’ai été directeur général et actionnaire pendant plusieurs années.
2000	Mon partenaire a voulu faire un « shot gun » mais il a manqué son coup, ça n’a pas marché, il s’est fait racheter. Il est parti. Sur le coup, j’ai décidé de partir moi aussi parce que j’étais très proche de mon copain qui était président. Je suis parti pendant 2 semaines travailler ailleurs mais je n’étais pas heureux, j’avais l’impression d’avoir laissé tomber mes employés de l’usine de papier. J’ai quitté la nouvelle job et je suis retourné comme directeur général!
	Qu’est ce que tu as appris durant cette période? Ce que j’ai appris c’est que quelque fois il faut respirer une soirée, deux soirées, trois soirées avant de prendre des décisions. J’ai toujours été quelqu’un d’impulsif. J’pense que c’est un peu la marque de commerce des entrepreneurs, on est gens de passion et d’impulsion et ça nous sert dans certain cas et ça nous sert mal dans d’autres… C’est quoi le rapport entre le docteur en génie chimique et l’administrateur d’entreprise ? Je dirais que l’un est l’outil de l’autre. L’ingénierie m’a permis d’aller dans le milieu manufacturier et de comprendre les processus, l’administrateur m’a aider à diriger des gens, mais j’ai toujours voulu faire grandir des entreprises, avec l’objectif ultime d’avoir MON entreprise.
2003-07	J’ai quitté mon poste à l’usine de papier à cause d’une mésentente au niveau de la stratégie. Lorsque tu es convaincu d’avoir raison, il faut tenir ton point, quitte à perdre ton emploi ! Nouvel emploi en mai 2003 : Mon ami avait parti sa propre entreprise de consultation de redressement d’entreprises. Il connaissait mes qualités de gestionnaire et d’administrateur. J’ai joint son équipe. Je suis devenu directeur d’usine pour une compagnie en Beauce qui faisait le recyclage des pneus. J’ai eu espoir de devenir partenaire avec Novacap qui était le propriétaire de l’entreprise ou de racheter l’entreprise mais ça s’est avéré impossible. Au fond de moi je voulais être actionnaire. L’entrepreneur avait pris le dessus sur l’ingénieur. J’ai donc quitté en mai 2007.
2007	Saut à Thetford Mines, j’ai fait l’évaluation de faisabilité de démarrer une mine de nickel pour un ami dans l’espoir d’être partenaire pour cette nouvelle usine de traitement de minerai. . Conclusion: la situation économique n’était pas favorable.
2007	Un autre mandat: évaluer la technologie, la rentabilité et le marché potentiel pour une compagnie de revêtement en caoutchouc pour les plateformes de camion. Possibilité pour moi d’être investisseur dans cette entreprise. Malheureusement, ce n’était pas rentable: 3e échec comme entrepreneur.
2008	Directeur de 2 usines de plastique dans l’ouest de Montréal. Les propriétaires étaient à St-Louis au Missouri et ils voulaient que je redresse leur entreprise. Après deux mois, une des deux usines a passé au feu. Les mois suivants se sont avérés être des mois de gestion de crise. Pendant une durée de 6 mois. Pour moi, le gestionnaire, c’était très intense. C’était de la gestion pure, dure et intense. J’avais à gérer des crises à tous les matins pendant 3-4 mois. Ça été la meilleure école au monde pour apprendre à être gestionnaire, je n’avais pas le droit à l’erreur, je devais prendre des décisions continuellement. Mais, il n’y avait pas d’opportunité pour moi de devenir actionnaire dans cette organisation. Entre temps, j’ai eu l’appel d’un de mes amis qui avait une compagnie de recyclage de caoutchouc à Montréal qui avait besoin de quelqu’un pour l’aider à redresser son entreprise. Et il m’offrait 25% de la compagnie. J’ai abandonné mon travail à l’usine de plastique dont le chiffre d’affaire était très élevé, 200 employés, 2 usines, mon patron au Missouri, j’étais en contrôle de toutes les opérations canadiennes, l’incendie était derrière moi, tout était beau! Mais moi, j’ai dit « je veux être propriétaire ». L’entrepreneur a repris le dessus sur le gestionnaire!
2009	Après 8 mois, après avoir mis mon propre argent, j’ai réalisé que la liquidité était en chute libre. Fermeture et liquidation : un autre échec. Invitation de Novacap pour aller construire une usine à Québec. L’ingénieur et le gestionnaire sont de retour! Après 2 ans, je quitte, mon mandat est terminé car l’usine est opértionnelle
2011	Mon plus gros client de la nouvelle usine de Québec, fait appel à moi pour redresser son usine et la restructurer. Et on m’offre 25% de la business. Alors, l’entrepreneur reprend le dessus! Je complète le mandat avec succès. Après un an, je quitte mais je garde mes actions.
2012	En décembre 2012, je reçois l’appel d’un chercheur de gestionnaire. Un client allemand a acheté une entreprise de plastique de Montréal: les entreprises Rondi. Ils avaient besoin d’un évaluateur d’entreprise, d’un redresseur pour faire un plan stratégique, etc. Pendant 3 mois j’ai fait l’évaluation et leur ai dit qu’ils pouvaient faire beaucoup plus avec cette organisation. Ils ont dit : « Si tu aimes tellement ça, pourquoi tu ne serais pas notre directeur général? » J’ai dit ok avec l’espoir de pouvoir faire un management buy-out (MBO), parce que pour eux, traiter le plastique c’est une nécessité mais ce n’est pas leur « core business ». Tout au long de mon mandat, je me suis bien assuré que les propriétaires savaient que j’étais un entrepreneur !
2016	Après un changement de direction, on m’a offert d’acheter. Ça pris un an de longues négociations. Finalement, j’ai acheté, en partenariat, deux usines de plastique. En m’associant avec un autre entrepreneur, j’ai diversifié les produits, augmenter le nombre de machines et réduit les risques financiers à long terme. Les deux usines offrent plus de 150 000 pieds carré de production, avec 145 employés.
Depuis	Je suis actionnaire dans 3 compagnies. Il faut se rappeler qu’en 2010, je suis parti avec absolument rien. Zip! J’avais même perdu de l’argent dans la faillite de l’entreprise de mon ami. Et maintemant, je suis dans un processus d’acquisition d’une compagnie américaine en partenariat avec 3 associés.

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Catherine Lachance

Catherine Lachance et Hémisphère Formation offrent des formations en entreprise visant à augmenter la motivation au travail, améliorer les relations de travail et faciliter la gestion du changement. Formations, conférences et coaching de groupes ou individuel.