Leader nouveau genre
Être en vie c’est accepter d’être en mouvement en continu. Quand tout arrête de bouger c’est qu’on est mort! Alors, il faut s’y faire, la vie c’est le changement!
Il y a des changements plus brusques que d’autres, la pandémie en est un bel exemple.
À ce sujet, je me suis questionnée sur les transformations que nos leaders ont eu à opérer dans leur façon de gérer durant et après la pandémie. Je leur ai posé 3 questions sur la manière dont ils ont joué leur rôle dans la dernière année.
J’aimerais juste rappeler que le leader est le chef de file de l’avancement de nos entreprises, c’est lui qui mène à bon port les projets, qui assure l’atteinte des objectifs, c’est sur ses épaules que repose la réussite ou l’échec de l’organisation. Il est un acteur de premier plan dans la gestion des situations complexes. Sans lui pour voir devant, pour diriger et pour décider, il n’y a plus d’organisation.
Voici les réponses des leaders-répondants à ma petite étude que je tiens à remercier sincèrement!
Mise en bouche:
Il semble que le rôle de leader soit appelé à changer. On ne peut plus diriger de la même façon qu’avant la pandémie puisque les données ne sont plus les mêmes: le télétravail est devenu normal, les employés recherchent de la souplesse dans leur horaire, ils veulent être en mesure concilier aisément travail/famille, il y a encore un problème de main-d’oeuvre, etc… Le leader perd le contrôle… ou gagne en confiance? On parle de leadership « bienveillant », de « gentillesse », de leadership du coeur…
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Qu’est-ce que ces concepts résonnent en vous?
Pour tous, le concept de leadership « nouveau genre » est tout à fait dans l’air du temps sans nécessairement lui affubler le titre de « bienveillant » puisque ce terme peut évoquer trop de paternalisme.
Tous les répondants ont mentionné l’importance de moderniser son leadership. « Je crois que ce sont des concepts modernes, liés à des entreprises ouvertes d’esprit et qui sont dans une mouvance importante et durable, qui va bien au-delà de la traversée d’une crise ou d’une autre. »
« Dans plusieurs milieux de travail, les relations hiérarchiques sont amenées à se modifier et s’ancrent davantage dans le concept de la collégialité. De plus en plus, nous voyons apparaître un nouveau modèle de gestion basé sur la confiance mutuelle, le respect et l’entraide. »
On perçoit une volonté du leader de se rapprocher des gens, de ses employés tout comme de ses clients. Un désir d’humaniser les relations en affirmant qu’au final tous seront gagnants.
Questions pour vous, lecteurs:
Il semble important pour tous les répondants de s’ouvrir à l’autre, de développer son écoute et la relation interpersonnelle avec toutes les parties prenantes. On sent une sincère volonté d’aller dans cette direction mais, qu’en est-il lorsqu’il y a des décisions difficiles à prendre qui ne feront assurément pas l’unanimité? Quelle est la ligne entre être à l’écoute de l’autre et prendre des décisions difficiles? Est-ce que toute la responsabilité incombe au leader?
2) Est-ce que ces changements dans votre rôle vous préoccupent? Si oui, de quelle manière?
Il semble que tous les répondants étaient déjà préoccupés par ces changements dans leur rôle. Si ça se trouve, la pandémie est venue accélérer le processus de transformation ou tout simplement le modifier.
« Ces changements amènent une prise de conscience de l’autre et de ses besoins. En mettant l’humain au cœur de notre travail, nous arrivons à mieux comprendre nos employé(e)s, certes, mais aussi nos clients ou partenaires. »
Par exemple, l’un des répondants avait déjà fait la transformation en télé-travail dans son organisation. Pour le leader de cette organisation, ce mode de fonctionnement était déjà éprouvé et avait fait ses preuves. Le défi d’avant la pandémie était de convaincre les clients des bienfaits du travail à distance. La pandémie est venue accélérer l’adhésion des clients à ce modèle. Il était donc prêt à absorber la tempête.
Question pour vous, lecteurs:
C’est un excellent exemple de l’importance de moderniser son leadership en proposant des solutions novatrices qui peuvent, d’entrée de jeu, paraître impossibles ou loufoques à réaliser. Et pourtant… Dans une optique d’évolution, de désir de cheminer dans son rôle, n’est-ce pas important pour vous, leaders, d’être le chef de file de l’avancement de votre organisation? Pour ce faire, ne devez-vous pas prendre certains risques de gestion?
3) Avez-vous eu à changer de comportement depuis un an et demi? Si oui, qu’avez-vous transformé ou qu’êtes-vous entrain d’explorer?
La réponse est unanime: oui!
Tous les leaders ont eu à s’assouplir dans leur façon de gérer. « Bien sûr, les 8 mois passés en télétravail avec mon équipe m’ont demandé plus de souplesse (le chat, le chum, le bruit, etc.), mais j’y ai vu une belle opportunité de se connaître autrement, entre nous. »
« Une chose importante a été pour nous de revoir très rapidement nos mécanismes de collaboration dans l’équipe. »
« L’un des changements dans ma façon d’agir a été de personnaliser les contacts auprès de mon équipe. En étant confinés à la maison, les équipes ont perdu un certain contact avec l’entreprise et il est venu un temps où la relation humaine pouvait être amenée à s’effriter. »
Pour certains, l’exercice a été plus difficile que pour d’autres, étant dans un contexte plus rigide à la base. Voici une liste des changements opérés dans les organisations sondées:
- En prenant le téléphone et en sondant l’équipe un an un, cela a permis de préciser, de spécifier et d’humaniser les besoins qu’un simple sondage ne pouvait pas fournir. Nous avons utilisé la même stratégie envers nos clients et nos partenaires.
- Ajouter volontairement et de façon récurrente des rencontres virtuelles à nos agendas.
- (nouveau depuis le début de la pandémie) – Le « scrum » quotidien – 8h30, du mardi au vendredi, environ 20 minutes – bons coups de la veille et urgences du jour.
- La rencontre de coordination hebdomadaire – 9h00 le lundi matin, entre 60 et 90 minutes – revue de tous les dossiers actifs ainsi que du CRM.
- La rencontre mensuelle – le dernier vendredi du mois, de 9h00 à midi – suivis sur le plan stratégique, sujets de discussion qui concernent l’entreprise ou l’équipe.
- La rencontre annuelle – deux jours, hors site, généralement en juin (ou septembre, sinon).
2 questions pour vous:
- Qu’avez-vous transformé dans vos comportements de leader depuis la pandémie?
- Qu’est-ce qui vous inspirent dans les idées des leaders-répondants?
Constats:
« Après un an et demi, la plus grande constatation est de réaliser que la formule hybride est possiblement celle qui s’adaptera le plus à la société moderne. En ayant la possibilité de faire du télétravail, de prévoir des rencontres virtuelles, d’organiser ici et là des moments en présentiel, nous avons trouvé une façon d’utiliser les avancées technologiques à notre avantage. Avec ces nouvelles méthodes, on constate le décloisonnement des régions et l’abolition des distances. »
« Bizarrement, être séparé et se voir dans nos demeures respectives peut resserrer les liens à certains égards. »
« Nous constatons toutefois une forme d’épuisement des équipes. Le virtuel à 100% n’est pas viable à long terme. Il faut s’assurer de garder les communications individuelles actives, de faire une bonne rétroaction, et anticiper les situations particulières. »
Force est de constater que le leader n’a pas eu le choix de se mobiliser pour faire face à la pandémie en modifiant certains comportements. Pour certains, la marche a été douloureuse, pour d’autres, c’était une simple formalité. Mais, aucun n’est resté immobile devant cette « jambette » occasionnée par cette situation que tout le monde a vécue. Alors, je me demande…
Dernières questions pour vous:
- Comment avez-vous réussi, comme leader à vous relever de cette situation?
- Quel est le rôle que vous désirez le plus jouer? Le leader bienveillant? Le leader directif? Les deux?
- À la lumière de ces prises de conscience, quels seraient vos besoins actuels pour vous aider à aller de l’avant afin de redevenir performant?
Lectures sur le sujet:
- L’ère du manager humain:
- De quoi sont faits les leaders inspirants:
https://www.lesaffaires.com/blogues/claudine-bergeron/voici-de-quoi-sont-faits-les-leaders-inspirants-/625701?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=le-matin_21-juin-2021&oft_id=85173401&oft_k=r1MFKKDn&oft_lk=Lj2MxG&oft_d=637598867020800000&fpid=23375&m32_fp_id=47KKJ8&ctx=newsletter&m32_fp_ctx=DI_MASTER_Relational
- Les managers après le Covid: place au leadership du coeur
http://courriercadres.com/management/art-de-decider-discernement/apres-le-covid-lere-du-manager-humain-12042021
